Aus der Praxis
Dirk Weber, Gründer und Geschäftsführer
Wenn ich zu Beginn eines Projekts nach dem Anforderungsprofil frage, bekomme ich oft eine Liste, auf der fast jedes Kriterium als unverzichtbar markiert ist. Im gemeinsamen Gespräch mit Geschäftsführung und Ärztlicher Direktion zeigt sich dann häufig, dass beide unter derselben Stelle etwas anderes verstehen: die eine Seite einen Ausbau des Leistungsspektrums, die andere vor allem Ruhe und Verlässlichkeit im Team. Erst wenn dieser Unterschied geklärt ist, entsteht ein Profil, mit dem Kandidaten wirklich etwas anfangen können.
Was gehört in ein Anforderungsprofil für einen Chefarzt?
Ein Anforderungsprofil beschreibt, wen eine Klinik für die Leitung einer Abteilung sucht und warum. Es ist mehr als eine Stellenanzeige: Es hält fest, welche Aufgabe die neue Chefärztin oder der neue Chefarzt in den ersten Jahren lösen soll, und leitet daraus die Kriterien ab, an denen Kandidaten gemessen werden. Ein vollständiges Profil umfasst vier Teile:
- Auftrag: Ausgangslage der Abteilung und Ziele für die nächsten fünf Jahre.
- Fachliche Kriterien: Qualifikation, Schwerpunkte und Erfahrung, getrennt nach Muss und Kann.
- Führungsprofil: welche Art von Führung die Abteilung in ihrer Lage braucht.
- Rahmenbedingungen: Vergütungsrahmen, Vertragseckpunkte, Ausstattung, Starttermin.
Fehlt einer dieser Teile, fehlt später im Auswahlverfahren der Maßstab. Dann entscheidet der persönliche Eindruck aus dem Gespräch, und der lässt sich im Gremium schwer begründen.
Warum beginnt das Profil mit der Strategie des Fachbereichs?
Die Frage „Wen suchen wir?“ lässt sich erst beantworten, wenn klar ist, was die Abteilung künftig leisten soll. Soll sie wachsen, einen neuen Schwerpunkt aufbauen, sich auf Kernleistungen konzentrieren oder in einem Verbund mit einem anderen Standort zusammenarbeiten? Jede dieser Richtungen verlangt ein anderes Profil.
Die Krankenhausreform macht diese Frage dringlicher. Krankenhäuser erhalten ihre Leistungen künftig über bundeseinheitlich definierte Leistungsgruppen zugewiesen, die an Qualitätskriterien geknüpft sind, etwa an die personelle und apparative Ausstattung. Mit dem Krankenhausreformanpassungsgesetz hat der Bundestag die Zahl dieser Leistungsgruppen im März 2026 von 65 auf 61 reduziert.
- 61bundeseinheitliche Leistungsgruppen nach der Anpassung der Krankenhausreform (Deutscher Bundestag, 2026)
Für das Anforderungsprofil heißt das: Welche Leistungsgruppen die Klinik für die Abteilung anstrebt oder halten will, bestimmt mit, welche Schwerpunkte, Weiterbildungsbefugnisse und Erfahrungen die neue Leitung mitbringen muss. Nach unserer Erfahrung wird gerade dieser Schritt am häufigsten übersprungen, weil er unbequeme Entscheidungen über die Zukunft der Abteilung verlangt.
Wie trennt man Muss- und Kann-Kriterien im Anforderungsprofil?
Muss-Kriterien sind Anforderungen, ohne die eine Person die Aufgabe vom ersten Tag an nicht erfüllen kann. Alles andere ist wünschenswert und gehört zu den Kann-Kriterien. Die Unterscheidung klingt einfach, ist in der Praxis aber der schwierigste Teil des Profils, denn jedes zusätzliche Muss-Kriterium verkleinert den ohnehin kleinen Kreis möglicher Kandidaten.
Muss-Kriterien (Beispiele)
- Facharztanerkennung im Gebiet der Abteilung
- Erfahrung in den Kernleistungen, die die Abteilung künftig erbringen soll
- Führungserfahrung, etwa als Leitender Oberarzt oder Oberarzt mit Personalverantwortung
- Voraussetzungen für die benötigte Weiterbildungsbefugnis
Kann-Kriterien (Beispiele)
- Habilitation oder Lehrerfahrung (an Universitätsklinika oft Muss)
- zusätzliche Schwerpunkt- oder Zusatzbezeichnungen
- Erfahrung mit dem Aufbau eines neuen Leistungsbereichs
- Kenntnis von Verbund- oder Kooperationsstrukturen
Eine bewährte Prüffrage lautet: Würde die Klinik eine Kandidatin oder einen Kandidaten ablehnen, der alles andere hervorragend erfüllt, aber dieses eine Kriterium nicht? Nur wenn die Antwort eindeutig „ja“ lautet, ist es ein Muss-Kriterium. Wie stark die Kriterien gewichtet werden, hängt auch vom Haus ab: Ein Universitätsklinikum setzt andere Schwerpunkte als ein Schwerpunktversorger oder ein Regionalkrankenhaus.
Warum ein zu enges Profil gerade heute schadet, zeigt der Blick auf den Markt: Viele erfahrene Oberärzte streben gar keine Chefarztposition mehr an. Die Gründe beschreibt der Beitrag Warum Chefarztstellen immer schwieriger zu besetzen sind.
Welches Führungsprofil braucht die Abteilung?
Fachlich können mehrere Kandidaten gleich stark sein. Den Unterschied macht dann meist die Führung. Welche Art von Führung passt, hängt von der Lage der Abteilung ab:
- Aufbau: Gestaltungswille, Erfahrung mit neuen Leistungen, Fähigkeit, Personal zu gewinnen.
- Konsolidierung: Verlässlichkeit, Prozessdenken, wirtschaftliches Verständnis.
- Unruhe im Team: Integrationsfähigkeit, klare Kommunikation, Geduld beim Vertrauensaufbau.
- Nachfolge nach langer Amtszeit: Respekt vor dem Bestehenden und zugleich die Bereitschaft, Neues einzuführen.
Daneben gibt es Anforderungen, die für fast jede Chefarztposition gelten: Ärztinnen und Ärzte weiterbilden und an die Abteilung binden, mit Pflege und anderen Fachabteilungen zusammenarbeiten, Budget und Leistungsplanung verantworten und die Beziehungen zu Zuweisern pflegen. Im Profil sollten diese Punkte nicht als Schlagworte stehen, sondern als beobachtbares Verhalten beschrieben werden, damit sie sich im Gespräch und über Referenzen prüfen lassen.
Wie Führungsaufgabe, Ausstattung und Vergütung zusammenwirken, beschreibt der Beitrag Chefarztposition attraktiv gestalten. Ein Profil wirkt nur, wenn die Rahmenbedingungen zu dem passen, was es verlangt.
Wer sollte am Anforderungsprofil beteiligt sein?
Ein Anforderungsprofil trägt nur, wenn alle, die später entscheiden, es vorher mitgetragen haben. Üblicherweise wirken mit:
- Geschäftsführung: strategische Ausrichtung, wirtschaftliche Ziele, Vertrags- und Vergütungsrahmen.
- Ärztliche Direktion: medizinische Einordnung, Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen.
- Fachgremium oder Berufungskommission: fachliche Bewertung, an Universitätsklinika gemeinsam mit der Fakultät.
- Pflegedirektion: Zusammenarbeit auf Station und im Funktionsdienst.
- Träger oder Aufsichtsgremium: sofern sie über die Besetzung mitentscheiden.
Der scheidende Chefarzt kennt die Abteilung am besten und sollte gehört werden. Das Profil sollte er aber nicht allein bestimmen, sonst entsteht leicht ein Abbild der bisherigen Besetzung statt eines Profils für die künftige Aufgabe. Sinnvoll ist außerdem, eine Person zu benennen, die das Profil verantwortet und die Abstimmung zusammenführt.
Wie entsteht ein Anforderungsprofil Schritt für Schritt?
- Ausgangslage klären: Leistungen, Team, Stärken und Schwächen der Abteilung nüchtern beschreiben.
- Ziele festlegen: Wohin soll sich die Abteilung in fünf Jahren entwickeln, und welche Leistungsgruppen sind dafür nötig?
- Aufgaben ableiten: Was muss die neue Leitung in den ersten zwei bis drei Jahren erreichen?
- Kriterien formulieren: wenige Muss-Kriterien, begrenzte Kann-Kriterien, Führungsprofil.
- Rahmen festlegen: Vergütungsrahmen, Vertragseckpunkte, Ausstattung und Starttermin.
- Abstimmen und freigeben: alle Entscheider zeichnen das Profil vor Beginn der Suche ab.
- Auswahlkriterien ableiten: Fragen und Bewertungsmaßstäbe für die Gespräche festlegen.
Bei planbarer Nachfolge ist dafür genug Zeit, wenn früh begonnen wird; wann der richtige Startpunkt liegt, zeigt der Beitrag Chefarztnachfolge: Wann sollte die Suche beginnen?. Wird eine Stelle kurzfristig frei, lassen sich dieselben Schritte in wenigen Tagen durchlaufen, wenn die Entscheider dafür kurzfristig zusammenkommen.
Welche Fehler sollten Kliniken beim Anforderungsprofil vermeiden?
- Das alte Profil übernehmen: Die Stellenbeschreibung des Vorgängers spiegelt die Abteilung von gestern.
- Ein Idealbild beschreiben: Ein Profil, das alles verlangt, erfüllt niemand, und es sortiert nicht aus.
- Kann als Muss deklarieren: Jedes überflüssige Muss-Kriterium schließt geeignete Kandidaten aus.
- Führung als Floskel: „Teamfähig und durchsetzungsstark“ lässt sich weder prüfen noch vergleichen.
- Rahmenbedingungen offenlassen: Wer Vergütung und Ausstattung erst am Ende klärt, verliert Kandidaten in der Schlussphase.
- Ohne Abstimmung starten: Ändert ein Gremium das Profil mitten in der Suche, beginnt sie praktisch von vorn.
In unseren Projekten führt ein nachträglich geändertes Profil regelmäßig zu Verzögerungen, weil bereits angesprochene Kandidaten neu bewertet und neue gefunden werden müssen. Jeder Monat Verzögerung hat einen Preis; was eine unbesetzte Position kostet, zeigt der Beitrag Was kostet eine unbesetzte Chefarztposition?.
Checkliste: Ist das Anforderungsprofil bereit für die Suche?
- Die Ziele der Abteilung für die nächsten fünf Jahre sind beschrieben und abgestimmt.
- Die angestrebten Leistungsgruppen und ihre Anforderungen sind berücksichtigt.
- Es gibt höchstens vier bis fünf Muss-Kriterien, jedes mit der Prüffrage bestätigt.
- Das Führungsprofil passt zur Lage der Abteilung und ist als beobachtbares Verhalten formuliert.
- Vergütungsrahmen, Vertragseckpunkte und Ausstattung sind geklärt.
- Alle Entscheider haben das Profil vor Beginn der Suche freigegeben.
- Aus dem Profil sind Fragen und Bewertungsmaßstäbe für die Gespräche abgeleitet.
Unsere Einordnung
Was bedeutet das für Kliniken?
Ein gutes Anforderungsprofil ist kürzer, als viele erwarten, und klarer, als es auf den ersten Blick bequem ist. Nach unserer Erfahrung entscheidet sich die Qualität einer Chefarztbesetzung oft schon in diesem Schritt, lange bevor das erste Gespräch stattfindet. Wir raten Kliniken deshalb, zuerst die Zukunft der Abteilung zu klären und erst dann die Kriterien zu schreiben, und sich dabei bewusst auf wenige Muss-Kriterien zu beschränken.
Wie wir aus dem Profil ein Markt-Mapping und die vertrauliche Ansprache ableiten, beschreibt unser Ablauf einer Chefarztbesetzung. Wenn Sie ein Anforderungsprofil gemeinsam schärfen möchten, können Sie gern ein Erstgespräch vereinbaren. Weitere Beiträge zu Zeitplan, Auswahl und Übergabe bündelt der Themenbereich Chefarzt-Nachfolge.
Häufige Fragen
Wie lange dauert es, ein Anforderungsprofil zu erstellen?
Bei planbarer Nachfolge sollten Kliniken einige Wochen einplanen, vor allem für die Abstimmung zwischen Geschäftsführung, Ärztlicher Direktion und Gremium. Wird eine Stelle kurzfristig frei, lässt sich ein belastbares Profil in wenigen Tagen erstellen, wenn die Entscheider kurzfristig verfügbar sind.
Sollte das Anforderungsprofil veröffentlicht werden?
Nicht vollständig. Das interne Profil enthält strategische Ziele und Rahmenbedingungen, die vertraulich bleiben sollten. Für Ausschreibung und Ansprache wird daraus eine verkürzte Fassung abgeleitet, die Aufgabe, Anforderungen und Perspektive beschreibt.
Darf das Profil während der Suche angepasst werden?
Ja, wenn der Markt zeigt, dass ein Kriterium kaum zu erfüllen ist. Die Anpassung sollte dann bewusst, gemeinsam mit allen Entscheidern und dokumentiert erfolgen. Ungeplante Änderungen durch einzelne Beteiligte verzögern die Suche dagegen erheblich.
Ist eine Habilitation für Chefärzte Pflicht?
Nicht generell. An Universitätsklinika ist sie wegen der Verbindung mit einer Professur in der Regel Voraussetzung. An anderen Häusern ist sie meist ein Kann-Kriterium, das je nach Ausrichtung der Abteilung unterschiedlich gewichtet wird.
